Aproveitando o Poder do Action Learning

Por Michael Marquardt

Traduzido livremente por Camila Valente | Facilitadora de diálogos e desenvolvimento

Eis como algumas marcas de empresas reconhecidas estão usando o Action Learning para resolver os problemas corporativos e desenvolver líderes.

De Boston para o Brasil, Finlândia para Tóquio, empresas tão diversas como Samsung, Dow, GE, Deutsche Bank e a Boeing compartilham no local de trabalho uma poderosa ferramenta de aprendizagem: Action Learning. Eles criaram milhares de novos produtos e serviços, melh

oraram a qualidade deles, reduziram custos, tempo de entrega e fizeram mudanças fundamentais para a cultura de suas organizações liberando o poder do Action Learning. Action Learning emergiu rapidamente como a principal ferramenta usada por organizações como Sodexho, Novartis e Nokia para resolver seus problemas críticos e complexos, e ao mesmo tempo, servindo como a principal metodologia para desenvolver líderes, construir equipes e expandir capacidades corporativas. William Welden, presidente mundial de um grupo farmacêutico, proclama que "Action Learning melhorou significativamente o desenvolvimento da liderança da Johnson & Johnson e melhorou nossos negócios através do desenvolvimento de novas e excitantes oportunidades”.

Consequentemente, o actionlearning coloca igual ênfase na aprendizagem e no desenvolvimento dos indivíduos e também da equipe, assim como faz na resolução de problemas; quanto mais inteligente o grupo se torna, mais rápido e melhor será a qualidade dessas decisões fazendo e tomando ações que virão.

Robert Krammer, diretor da U

niversidade Americana num programa executivo para líderes seniores do governo, declara que "o Action Learning tornou-se a peça central e também parte integrante de todos os nossos programas de gestão pública por causa de sua extraordinária capacidade para melhorar a forma como as pessoas administram e lideram as entidades de serviços públicos".

Gerard van Schalk, presidente do conselho executivo da Heineken, observa que “Action Learning tornou-se o principal veículo para gerar ideias criativas e construir o sucesso dos negócios na Heineken.” Larry Wilson, vice-presidente de recursos humanos, da Dow Chemical, afirma que o Action Learning é de fato "a melhor maneira de alinhar e motivar nossa organização, assim como, alavancar conhecimento para obter vantagem competitiva. E a Enju Park da LG Electronics, uma das maiores corporações coreanas, escreveu que “Action Learning tem sido o principal impulso para melhorar o desempenho dos negócios, bem como desenvolver habilidades globais e habilidades de resolução de problemas para nossos líderes.”

Para essas e milhares de outras organizações que começaram a usar o Action Learning nos últimos cinco anos, o grande atrativo é seu poder único e surpreendente de resolver simultaneamente desafios difíceis e desenvolver pessoas e organizações a um custo mínimo.

Esta capacidade e este poder de agir e aprender de maneira inteligente e criativa, ao mesmo tempo, tornou-se essencial em um ambiente de trabalho que muda rapidamente e que enfrenta desafios globais cada vez mais imprevisíveis.

O que é Action Learning?

Desde que RegRevans introduziu o Action Learning nas minas de carvão do País de Gales e na Inglaterra na década de 1940, tem havido muitas variações do conceito, mas todas as formas de aprendizagem pela ação compartilham elementos de pessoas reais, resolvendo e agindo em problemas reais, em tempo real e aprendendo enquanto o fazem. O poder e os benefícios do Action Learning são otimizados quando integra os seguintes componentes:

Um problema (projeto, desafio, oportunidade, questão, tarefa). Action Learning centra-se em torno de um problema, um projeto, um desafio, uma questão ou uma tarefa - cuja a resolução é de grande importância para um indivíduo, uma equipe ou organização. O problema deve ser significativo, urgente e de responsabilidade da equipe é sua solução. Deve também proporcionar uma oportunidade para o grupo gerar oportunidades de aprendizagem, construir conhecimento e desenvolver habilidades individuais, de equipe e nas organizações. Grupos podem focar num problema singular de uma organização ou em múltiplos problemas apresentados individualmente por um membro do grupo.

Um grupo ou time de Action Learning. A entidade central em Action Learning é o grupo idealmente composto por quatro até oito pessoas com origens e experiências diversas. Essas diferenças permitirão ao grupo ver a tarefa ou o problema a partir de uma variedade de perspectivas e, portanto, ser capaz de oferecer pontos de vista novos e inovadores. Dependendo do problema, os grupos de Action Learning podem ser voluntários ou nomeados, podem ser de várias funções ou departamentos, podem incluir indivíduos ou profissionais de outras organizações ou profissões e podem envolver fornecedores, assim como clientes.

Um processo que enfatiza o questionamento perspicaz e a escuta reflexiva. O Action Learning enfatiza as perguntas e a reflexão, acima das declarações e opiniões. Ao concentrar-se nas perguntas certas ao invés das respostas certas, o Action Learning foca tanto naquilo que não se sabe, bem como no que se sabe. Action Learning resolve problemas através de um processo de primeiro fazer perguntas para esclarecer a natureza exata do problema, refletindo e identificando soluções possíveis e caminhando apenas em direção à consideração de estratégias e ações possíveis. As perguntas previnem que o grupo resolva o problema errado e que salte precipitadamente para a ação errada. Além disso, o processo de investigação reflexiva do actionlearning constrói a coesão do grupo, promove o pensamento sistêmico, introduz estratégias inovadoras e gera aprendizagem individual e em equipe.

Tomando medidas para resolver o problema. Os membros do grupo de actionlearning devem ter o poder de tomar a ação em si ou garantir que suas recomendações serão implementadas. Se o grupo só faz recomendações, perde energia, criatividade e comprometimento. Da mesma forma, não há um significado real ou uma aprendizagem prática até que a ação seja tomada e refletida; nunca se tem certeza de que uma ideia ou plano será efetivo, até que seja implementado. Refletir sobre a ações tomadas constitui a melhor fonte de aprendizagem e mudança organizacional.

Um compromisso com a aprendizagem. Resolver um problema organizacional proporciona benefícios imediatos e de curto prazo para a empresa. Quanto mais, de longo prazo, no entanto, o benefício multiplicador ocorre quando o aprendizado conquistado por cada membro do grupo, bem como pelo grupo como um todo, é aplicado estrategicamente em toda a organização. Um treinador de actionlearning. Enquanto outros membros do grupo se concentram em resolver o problema, um membro - o treinador da aprendizagem pela ação - dedica todos os seus esforços para ajudar o grupo a aprender. Essa pessoa identifica oportunidades que permitem ao grupo melhorar sua capacidade de resolução de problemas e capacidade de criação de estratégias. A experiência mostra que a menos que haja uma pessoa dedicada à aprendizagem, um grupo tenderá a colocar todo o seu tempo e energia no que considera urgente (o problema) e negligenciará o que é mais importante no longo prazo (a aprendizagem).

Por meio de uma série de perguntas, o treinador permite que os membros do grupo reflitam sobre como ouvem, como podem enquadrar melhor o problema, como eles dão feedback uns aos outros, como estão planejando e trabalhando e quais suposições podem estar moldando suas crenças e ações. A função de coaching pode ser alternada entre os membros do grupo ou pode ser uma pessoa atribuída a essa função durante toda a existência do grupo.

Como funciona

Os grupos de Action Learning podem se reunir uma ou várias vezes, dependendo da complexidade do problema e do tempo disponível para sua resolução. A sessão de Action Learning pode ocorrer por todo um dia, por algumas horas durante alguns dias ou vários meses. Um grupo pode lidar com um ou mais problemas. Seja qual for o prazo, o Action Learning geralmente opera ao longo dessas etapas e procedimentos.

Formação de grupo. O grupo pode ser voluntário ou nomeado, e pode trabalhar em um único problema organizacional ou em problemas do departamento, um do outro. O grupo terá uma quantidade de tempo e de sessões predeterminadas ou pode determinar esses parâmetros de tempo nas sessões, ou podedeterminar os parâmetros de tempo na primeira reunião.

Apresentação do problema ou tarefa ao grupo. O problema é apresentado brevemente ao grupo pelo apresentador do problema, o qual pode permanecer como membro do grupo ou retirar-se e aguardar as recomendações do grupo.

ACTION LEARNING NA GE A General Electric utilizou Action Learning talvez mais tempo do que qualquer outra empresa americana. Para além de resolver problemas que aumentaram as vendas e diminuíram os custos em milhares de milhões de dólares, o Action Learning permitiu que as pessoas da GE aprendessem e aplicassem novas competências enquanto se trabalhava em tarefas reais das competências da empresa em tais como: formação de equipes, resolução de problemas, gestão de mudanças, resolução de conflitos, comunicações, coaching e facilitação. Durante os últimos 10 anos a GE conseguiu os seguintes resultados através dos seus grupos de Action Learning:

● comportamento ilimitado, em que os empregados trabalham mais facilmente além-fronteiras e unidades de negócio;

● maior rapidez na tomada de decisões e implementação;

● responsabilização que ocorre a níveis mais apropriados com uma liderança menos controladora;

● envolvimento dos empregados, resultando numa melhoria do moral;

● uma direção disposta a assumir mais riscos;

● redução de análise-paralisia;

● diálogo mais aberto e maior confiança entre o pessoal;

● impacto reduzido dos encargos da hierarquia. A fim de otimizar o sucesso do Action Learning na GE, foram estabelecidos os seguintes critérios:

● Cada projeto de Action Learning precisa de ter campeões de alto nível consistentes.

● Cada grupo de Action Learning deve ter um real problema de negócio ou oportunidade bem definido e delimitado.

● A qualidade do tempo de preparação é crítico para o resultado final e para sucesso de cada grupo de Action Learning.

● Deve haver um forte compromisso para a aprendizagem de líderes da GE e membros de Action Learning.

● O acompanhamento é decisivo ao longo de todo o projeto de Action Learning.

● É importante manter os funcionários envolvidos na implementação e é necessário que haja um processo estabelecido com pontos de controlo.

● Os líderes devem garantir que os funcionários têm o apoio necessário para implementar os planos de ação.

Reenquadramento do problema. Após uma série de perguntas o grupo, muitas vezes, com a orientação do treinador de actionlearning, chegará a um consenso sobre o problema mais crítico e importante no qual o grupo deve trabalhar e então, este mesmo grupo, deve estabelecer o cerne do problema, que pode diferir do problema original apresentado.

Determinando objetivos. Uma vez que tenha sido identificado o problema ou questão-chave, o grupo busca consenso para seu objetivo, cuja sua realização solucionaria o problema, reenquadrado para longo prazo com consequências positivas, ao invés de negativas, para o indivíduo, a equipe ou a organização.

Desenvolvendo estratégias de ação. Muito do tempo e da energia do grupo será gasto identificando e testando possíveis estratégias de ação piloto. Como as etapas anteriores de aprendizagem da ação, as estratégias são desenvolvidas através de investigação reflexiva e diálogo.

Tomando medidas. Entre sessões de Action Learning, o grupo como um todo, bem como membros individuais, coleta informações, identificam status de apoio e implementam as estratégias desenvolvidas e acordadas pelo grupo.

Capturando o aprendizado. Durante e em qualquer momento das sessões, o coaching de Action Learning pode intervir para fazer perguntas aos membros do grupo que lhes permitam esclarecer o problema, encontrar maneiras de melhorar seu desempenho como grupo e identificar como seu aprendizado pode ser aplicado para se desenvolverem, à equipe e à organização

Principais benefícios

Action Learning tem a incrível capacidade de permitir às organizações, simultânea e efetivamente: 1) resolver problemas complexos e urgentes, 2) desenvolver habilidades de liderança, 3) construir rapidamente equipes de alto desempenho, e 4) transformar a cultura corporativa e criar organizações que aprendem.

Solucionando problemas. Action Learning começa e se constrói em torno da solução de problemas; quanto mais complexo e mais urgente o problema, melhor se adapta a metodologia de Action Learning. O processo dinâmico - interativo utilizado em Action Learning ajuda o grupo a ver os problemas de novas maneiras e a ganhar novas perspectivas sobre como resolvê-los. O processo de Action Learning permite que o grupo procure causas subjacentes e ações alavancadas em vez de sintomas e soluções de curto prazo. Action Learning examina uma visão tanto macro como micro, a fim de descobrir quando e como implementar melhor a ação proposta. Como resultado dessa nova abordagem para resolver problemas , Action Learning tipicamente gera insights revolucionários soluções e estratégias eficazes.

A selecão dos problemas é importante. O Programa de Action Learning de Liderança Global da Boeing tem o cuidado de escolher questões e problemas reais de negócios, cuja resolução é crítica para a Boeing e exige que sejam tomadas algumas medidas. Os problemas escolhidos também devem proporcionar oportunidades para os gerentes selecionados desenvolverem uma série de competências de liderança.

Ao longo dos dois últimos anos, o diretor e o assistente de direção da FairfaxCountyPublicSchools, Virginia, trabalharam em times de Action Learning e efetivamente exploraram e desenvolveram estratégias para numerosos desafios. Exemplo dos problemas abordados e resolvidos são:

● Como lidar com pais zangados e exigentes.

● Como implementar padrões de aprendizagem em todo o sistema escolar.

● Como lidar e como supervisionar professores ineficazes.

● Quais aspectos da liderança devem ser o núcleo do Instituto FCPS de liderança.

● Como manter um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

● Como lidar com os contínuos pedidos de "me dê um minuto" e ainda ficar atento ao que ocorre na gestão chave das responsabilidades.

● Como tomar decisões disciplinares, especialmente quando uma criança "boa" pode se beneficiar de efeitos alternativos em oposição àquelas normas impostas pelas políticas escolares. Trabalhar em equipes de Action Learning foi visto como uma chave para resolver problemas entre a National Semiconductor e a AT&T.

“Action learning tem como ponto de partida resolver problemas;

quanto mais problemas, mais adequado seu uso será...”

Quando a alta gerência da Fábrica Nacional de Semicondutores em South Portland, Maine, viu que o desempenho da entrega estava retardando a prestação dos serviços de qualidade da AT&T, criou uma equipe de Action Learning com membros de ambas as organizações. Reunião de dois dias no mês durante três meses e a equipe acabou vindo com uma lista de cerca de 40 ideias que resultaram nestas iniciativas-chaves de ação:

● Analisando de novas maneiras, as falhas na entrega;

● Aumento da frequência das atualizações tempo de espera

● Criação de listas de mecanismos críticos  desenvolvendo relatórios "Pré-Alerta

Antes que a equipe de Action Learning começasse seu trabalho, a AT&T estava pronta para substituir a National Semiconductor como sua fornecedora. Dentro de um ano após a implementação destas iniciativas desenvolvidas pela equipe de Action Learning, a AT&T premiou a National Semiconductor como um de suas fornecedoras de "classe mundial".

Desenvolvimento da liderança. A maioria dos programas de desenvolvimento de liderança, sejam eles corporativos ou acadêmicos, são ineficazes e caros. Os professores, e não os praticantes são a fonte de conhecimento. Como o ambiente de negócios está mudando muito rapidamente, o conhecimento ganho em uma sala de aula já vem desatualizado e diminuto, e se vier, é sempre transferido para o local de trabalho. Além disso, os programas de desenvolvimento executivo fornecem bem pouco aspectos sociais e interpessoais da vida real das organizações e tendem a se concentrar mais em táticas do que nas estratégias de liderança. Action Learning difere dos típicos treinamentos de liderança, na medida em que seu "objetivo principal" é fazer perguntas apropriadas, quando há condições de risco, ao invés de encontrar respostas que já tenham sido precisamente definidas pelos outros. O Action Learning não isola nenhuma dimensão do contexto em que os administradores trabalham; ao contrário, ele desenvolve o líder como um todo para toda a Organização. O que os líderes com eles aprendem, não pode ser dissociadas uma coisa da outra; como se aprende, necessariamente influencia o que se aprende. Novartis, líder mundial em cuidados de saúde, com o núcleo negócios em produtos farmacêuticos, saúde do consumidor, genéricos, cuidados com os olhos e saúde animal, recentemente formou grupos de Action Learning com seis organizações não competitivas para trabalhar em questões, tais como marketing e estratégias, que atravessavam todas as suas empresas. Um dos principais objetivos dos grupos de aprendizagem de ação é desenvolver habilidades de liderança e mentalidade global, melhorar as capacidades de inteligência emocional, e fortalecer perspicácia comercial.

Na Boeing, o programa de aprendizagem de ação é direcionado para desenvolver habilidades executivas dentro destas categorias de competências globais:

●competências mais críticas (adaptar-se, pensar globalmente, construindo relacionamentos, inspirando confiança, liderando corajosamente, alinhando a organização, influenciando, negociando).

● promover uma comunicação aberta e eficaz, atraindo e desenvolvendo talentos, impulsionando o sucesso das partes interessadas, demonstrando visão, usando bom senso).

● competências importantes (dirigir a execução, inspirar e capacitar, trabalhar de forma interfuncional, com foco na qualidade e na melhoria contínua, aplicando a perspicácia financeira.

Construindo equipes. Equipes formadas através do processo de Action Learning processo tornam-se tão rapidamente de alto desempenho, como fortemente vinculados. Sua eficácia melhora a cada tempo que eles se encontram devido ao aprendizado construído através das intervenções do treinador Action Learning. Uma capacidade única de pensar e aprender em equipe emerge constantemente do mesmo modo como o grupo desenvolve clareza, comunicação profunda e colaboração comprometida em torno de estratégias para as quais eles são responsáveis.

De acordo com Peter Pribilla, da Siemens, da área de RH Corporativo, "construir equipes tornou-se a chave dos objetivos e da realização do Action Learning na Siemens. O Action Learning tem ajudado a empresa a maximizar o espírito empreendedor e aprimora qualidades dos participantes da equipe, tais como cooperação e livre intercâmbio de ideias. A qualidade das equipes tem resultado em maneiras mais inovadoras de encontrar novas soluções para as exigências do cliente.Empresas ao redor do mundo-Constelação Energia, Caterpillar, e Sony- também se moveram em direção ao Action Learning, como abordagem para a construção equipes para lidar com projetos Six Sigma, determinar direções estratégicas, e desenvolver políticas corporativas.

“...e constrói-se em torno de situações complexas e urgentes,

a metodologia do Action learning...”

Cultura de Aprendizagem Corporativa. Aprendizagem é construída de várias maneiras através do aumento das habilidades de aprendizagem e capacidades, através da transformação da cultura e estrutura da organização, um envolvimento de toda a cadeia de negócios no processo de aprendizagem e maior capacidade de gerenciar o conhecimento. Grupos de Action Learning idealmente modelam o que é uma aprendizagem organizacional e como ela deve operar. Membros procuraram aprender continuamente. Como indivíduos e como um grupo, eles aumentam sua capacidade adaptativas rapidamente para as mudanças do ambiente externo e interno. O aprendizado e o conhecimento são contínuos capturados e transferidos para outras partes da organização. Quando membros do Action Learning retomam suas atividades diárias, suas novas mentalidades e habilidades gradualmente impactam toda a organização, resultando em uma cultura mais propensa a aprender continuamente, recompensar a aprendizagem e aprender a conectar em todas as atividades do negócio.

No final dos anos 90, o Banco Alemão enfrentou mudanças tremendas em sua estrutura de negócios e pessoal, com implicações críticas para a cultura corporativa. A mudança organizacional foi crítica, e as seguintes etapas foram considerados necessários:

● reconfiguração ao longo das linhas de produtos divisionais

● uma mudança de um operacional de má estrutura regional para uma estrutura operacional global.

● uma mudança de uma multinacional para uma estrutura de liderança global

● aquisição de várias entidades americanas e seus modelos de liderança

● mudança no idioma corporativo do alemão para o inglês.

Mudando a cultura corporativa e desenvolvendo A liderança para lidar com esses desafios foi fundamental. O Banco Alemão (Deusht Bank) reconheceu, no entanto, que seus cursos de desenvolvimento existentes estavam focados no desenvolvimento individual e não no organizacional. Consequentemente, um pequeno conhecimento era transferido para o local de trabalho, mas nem se tratava, no caso, da aplicação de novas habilidades para desafios comerciais. Além disso, o custo do treinamento e desenvolvimento fora do trabalho era alto e ascendente. Além disso, o custo do treinamento e desenvolvimento fora do trabalho era alto e ascendente. Na busca de uma ferramenta que desenvolvesse líderes, ao mesmo tempo em que resolvem esses desafios, o Banco Alemão escolheu Action Learning por causa de sua aprendizagem just-in-time e pela sua eficiência em aprendizagem autogerida. Os desafios-chave do negócio foram identificados e um programa de seis meses de Action Learning começou.

O CEO, diretor do programa ou gerente do programa, selecionou os problemas mais adequados para o Banco Alemão e também os participantes de Action Learning. Quatro critérios precisavam ser cumpridos:

1. O problema tinha que ser de importância estratégica para o banco.

2. Tinha que ser uma fonte potencial de mudanças organizacionais significativas.

3. Tinha que ser de natureza estratégica - não tática - para „estressar‟ uma condição natural dos participantes.

4. Tinha que ser amplo em escopo, oferecendo uma rica oportunidade de aprendizagem.

Vinte participantes foram selecionados. Seguindo uns dois dias de introdução ao Action Learning, os quatro grupos se reuniram durante um período de seis a oito semanas em um período de tempo parcial, trabalhando em seu problema. O final dois dias do programa incluíram a apresentação das ações tomadas e capturando os aprendizados que poderiam ser aplicados em todo o Banco Alemão. O programa foi considerado um grande sucesso - não apenas porque atingiu ações inovadoras e econômicas para cada um dos problemas da empresa, mas também porque isso levou a uma transformação da cultura corporativa do banco.

Por que isto é tão poderoso

O que explica este poder e valor maravilhosos de aprendizagem de ação? Action Learning não funciona por uma questão de sorte, mas porque se entrelaça intrinsecamente em uma ampla gama de teorias e princípios organizacionais, psicológicos, sociológicos e educacionais - bem como elementos-chave da ética, ciência política, engenharia e pensamento de sistemas. Cada um dos componentes reforça e alavanca a aprendizagem pela ação. A simplicidade e a aplicabilidade imediata do Action Learning tem permitido às organizações ao redor do mundo para alcançar o sucesso na resolução dos problemas, formação de equipes, aprendizado organizacional e desenvolvimento de lideranças.

Michael Marquardt é professor global de desenvolvimento de recursos humanos na Universidade George Washington e diretor do Global InstituteofAction Learning. Ele é o autor de 15 livros, incluindo Action Learning em Ação e Otimizando o Poder do Action Learning; mjmq@aol.com.