A Neurociência e o Action Learning

Introdução

Estamos numa reunião de Action Learning (AL) de líderes de uma mesma diretoria. A gerente de uma área especialista traz um problema que estava “tirando seu sono”: como conseguir realizar as entregas previstas dentro do prazo, com uma equipe reduzida em número e em competências necessárias para o sucesso.

A sessão começa e seu problema parece insolúvel. Fica evidente sua tensão a cada resposta dada às perguntas que não param de chegar. Até que, a certa altura da reunião, um participante faz uma pergunta que a deixa em silêncio: “Quem mais na diretoria tem essa ‘expertise’”?

Sua expressão muda e é possível reconhecer as quatro faces do insight[i]. Em silêncio, primeiro seu rosto parece revelar um certo descontentamento. Na sequência, surge uma expressão distante, seus olhos se voltam para cima e ela parece estar pensando a respeito da questão colocada. De repente, um sorriso e uma expressão determinada antecedem sua resposta: “você está querendo dizer que é possível pensar nossa área –e, consequentemente, essas entregas- para além de minha gerência? ”

Aprendizagem e Neurociência

As expressões faciais da gerente são a manifestação visível de um fenômeno que se dá dentro de nossos cérebros: um insight, a formação de novas conexões neurais. Isso importa para nós, coaches, pois, de acordo com a neurociência, a formação de um novo circuito é a materialização do que chamamos aprendizagem.

Ao longo de nossa vida, nosso cérebro trabalha incessantemente para formar novas conexões. Uma vez formada, a nova conexão fica impressa em nosso mapa mental. Não é possível desfazê-la. E isso pode ser um problema, pois nem sempre tais conexões são desejáveis. Algumas podem se tornar obstáculos a serem superados com a criação de circuitos neurais alternativos. Para que esses circuitos alternativos, esses desvios que nos permitem encontrar uma nova rota neural mais favorável para enfrentarmos os desafios de nosso dia a dia, sejam criados, algumas condições se fazem necessárias.

A neurociência identificou no funcionamento de nossos cérebros o que qualquer profissional de educação e desenvolvimento já observou na prática: que aprendemos melhor quando estamos relaxados, antecipando recompensas e que nossa aprendizagem é bastante prejudicada quando nos sentimos ameaçados.

O modelo SCARF®[ii]

O que nos ameaça? De certa forma, as dimensões de experiência que nos ameaçam e prejudicam nossa aprendizagem são as mesmas que podem nos recompensar. É como se diz por aí: “a diferença entre o remédio e o veneno está na dose”. SCARF® é um acrônimo em inglês para status, certeza, autonomia, relação e justiça (do inglês, fairness). Essas dimensões impactam a forma como avaliamos as situações sociais e decidimos –inconscientemente- ‒ se nos ameaçam ou se nos trazem recompensas.

De forma sucinta, podemos entender status como a percepção de importância que um indivíduo tem de si em relação aos outros (ex. chefe, pares, amigos, equipe, etc). Uma vez atendi um coachee brilhante que quando participava de reuniões com lideranças seniores da empresa sempre ficava calado. Quando refletiu sobre essa situação, identificou seu receio de que suas contribuições não fizessem jus ao tempo desses líderes. O receio desse coachee não é raro. A dimensão status, para ele (como para muitos de nós), era bastante ameaçadora.

Já certeza se refere à necessidade que alguém tem de prever o futuro e à sua maneira de lidar com a ambiguidade. Culturalmente, fomos “treinados” para dar respostas, resolver problemas, e não saber o que fazer a seguir pode ser bastante perturbador, em especial quando acreditamos que nossa competência está sendo avaliada.

Autonomia está ligada ao nosso senso de controle sobre as situações e à nossa percepção de como nossas escolhas e nossas ações afetam o resultado das situações sociais. A percepção de ter escolhas está associada a um aumento de atividade na área do cérebro responsável pela sensação de recompensa.

Relação, por sua vez, trata de nossa percepção de segurança e conexão com outras pessoas e baseia-se em nossa avaliação do quanto o outro é parecido ou diferente de nós, se ele está “em nosso grupo” ou se está “fora de nosso grupo”. Ao promovermos um mínimo de conexão social prévia com outra pessoa ou grupo, aumentamos consideravelmente a motivação e o desempenho de um indivíduo[iii].

Por fim, justiça (fairness) está relacionada à nossa percepção de que as trocas são baseadas em critérios iguais para todos, de que não há viés (consciente ou não) que recompense ou puna pessoas de maneiras diferentes. A percepção de justiça é tão importante para nós que até mesmo nossa saúde física e mental pode ser afetada quando entendemos que estamos num ambiente injusto[iv].

Action Learning (AL) e o modelo SCARF®

Que relação podemos estabelecer entre o modelo SCARF® e Action Learning, no que se refere a promover as condições necessárias para a aprendizagem? Os elementos (problema, perguntas, grupo, coach, ação e aprendizagem) e as etapas (apresentação do problema, exploração do problema, consenso, busca de soluções e aprendizagem) da metodologia de AL têm potencial para mitigar ameaças e fomentar recompensas.

Status

Ao fomentar a formação de grupos diversos, com pessoas que desconheçam o contexto do problema, de níveis hierárquicos distintos, de diferentes departamentos e atribuir igual valor à sua participação, nivela-se a hierarquia e diminui-se a ameaça que a diferença de status pode ter no desempenho dos indivíduos, liberando-os para uma participação produtiva.

Certeza

Quando o coach de Action Learning conduz uma sessão no modelo WIAL (World Institute for Action Learning), ele começa compartilhando as regras, a duração da sessão e a duração da etapa de aprendizagem. O participante sabe o que esperar, ainda que não seja possível prever o resultado da reunião. O coach também contribui para a percepção de segurança, uma vez que se coloca como guardião do processo.

Autonomia

Na sequência, o apresentador do problema, muitas vezes um voluntário, exerce sua autonomia ao poder escolher trazer (ou não) seu problema e ao escolher o que e como vai compartilhar com o grupo. Além disso, o coach convida todos os participantes a escolherem uma habilidade que desejam desenvolver por meio da prática durante a sessão. Os participantes percebem que são responsáveis por suas escolhas e que podem exercitar sua autonomia. O apresentador do problema também está livre para definir as ações que implementará a partir da reunião (e que elencará ao final da etapa “busca de soluções”), ou, caso seja um problema de sponsor, o grupo tem autonomia para decidir o que apresentará ao patrocinador após a reunião.

Relação

O fato de fazerem parte desse grupo de AL e compartilharem um objetivo comum promove uma sensação de pertencimento e fomenta a empatia entre os participantes. Todos estão unidos para solucionar um problema de um colega, departamento, etc. Estimular grupos de AL interdepartamentais pode ter um grande efeito na ruptura de silos e no fomento à colaboração. Porém, o coach deve estar atento, já que nem sempre o objetivo comum dá conta de romper as barreiras históricas que podem existir entre áreas diferentes na empresa.

Justiça (fairness)

Todos têm a mesma oportunidade de participar, todos reportam seu entendimento sobre qual problema está sendo debatido, todos avaliam o processo do grupo e todos elegem aprendizados que levarão da sessão. A estrutura de uma sessão de AL e seus elementos promovem um ambiente igualitário, cabendo ao coach zelar pelo senso de justiça e pelo espaço de participação de todos, provocando o grupo quando necessário.

Considerações Finais

A “descomplicação” da metodologia Action Learning pode dar a falsa impressão de ser “simplista”. Longe disso, sua estrutura bebe de inúmeras fontes e é o resultado de cuidadoso processo de “edição”.

A neurociência, disciplina que ainda tem um vasto campo a explorar, já fez descobertas relevantes, que, no caso do Action Learning, corroboram a eficácia da metodologia como promotora de um ambiente propício à aprendizagem em que as ameaças são mitigadas e as recompensas, estimuladas.

[i] JUNG-BEEMAN, M; COLLIER, A; KOUNIOS, J. How insight happens: learning from de brain. Neuroleadership Journal. Issue One. 2008. Web.

[ii] ROCK, D; COX, C. SCARF in 2012: updating the social neuroscience of collaborating with others. Neuroleadership Journal. Issue Four. 2012. Web. SCARF® é marca registrada de David Rock do Neuroleadership Group.

[iii] WALTON, G. M. et al. Mere belonging: The power of social connections. Journal of Personality and Social Psychology, 102(3), 513-532. 2012. Web.

[iv] ROBBINS, J. M.; FORD, M. T.; TETRICK, L. E. Perceived unfairness and employee health: A meta-analytic integration. J Appl Psychol, 97(2), 235-272. 2012. Web.